X-Shaped“-Projektmanager für vernetzte Organisationen

Weßels, Doris: Der X-Shaped-Projektmanager für vernetzte Organisationen, in: Weßels, Doris (Hrsg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit – Neue Organisationsformen in vernetzten Welten, S. 65-96, Symposion, Düsseldorf 2014:

„X-Shaped“-Projektmanager für vernetzte Organisationen

In einer sich immer stärker vernetzenden Umwelt versagen klassische Führungs- und Qualifizierungsmethoden. Wenn Organisationen, ihre Mitarbeiter und Projekte sich in einem ständigem Fluss und Wandel befinden,  müssen neue Wege für „fluide“ Organisationen gefunden werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

– was eine fluide Organisation und fluide Projektnetzwerke auszeichnet,

– was den „X-Shaped Manager“ ausmacht,

– auf welche Weise neue Weiterbildungs- oder auch Studienangebote den entstehenden Qualifizierungsbedarf abdecken können.

Prof. Dr. Doris Weßels

Einführung

Die Hannover-Messe als Leitmesse der deutschen Industrie hat im Jahr 2013 unter dem Thema „Integrated Industry“ bzw. „Industrie 4.0“ unmissverständlich signalisiert, „dass Vernetzung zu mehr Kosteneffizienz, Produktqualität und Nachhaltigkeit führen wird und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärkt“ [1]. Demzufolge werden integrierte, d.h. inner- und überbetrieblich vernetzte Produktionsprozesse, die globale Industrie in den nächsten zehn bis 15 Jahren nachhaltig prägen.

Industrie 4.0 als Antwort auf die „Connected World“ führt zu faszinierenden neuen Möglichkeiten in der Produktion und Steuerung von Produktionsprozessen, konfrontiert aber durch den Anstieg der Komplexität sowohl die Mitarbeiter wie auch das Management mit neuen Anforderungen, um die Potenziale des Wertschöpfungsnetzes erschließen zu können. Hierzu zählen u.a. das mitarbeiterzentrierte Zusammenspiel von Produktionstechnologie, Software-Architekturen und lernförderlicher Arbeitsorganisation [2]. Das lebenslange Lernen im organisationsinternen und externen Austausch sowie das Wissensmanagement gewinnen an Bedeutung.

Zuvor hatte bereits die CeBIT 2013 mit der „Shareconomy“ den Trend der Vernetzung in unserer Gesellschaft aufgegriffen. Durch das Internet als Plattform und IT-Werkzeuge wie Kollaborationslösungen rücken das Teilen und kollektive Nutzen von Wissen, Ressourcen und Erfahrungen im Netzwerk in den Fokus. Auf diese Weise entsteht eine Vernetzung für Kommunikation und Wissenstransfer nicht nur unternehmensintern, sondern auch mit Lieferanten und Kunden. Darüber hinaus werden Berater und externe Experten stärker in das Beziehungsgeflecht integriert. Branchenübergreifende Innovationsprozesse und neue Kombinationsprodukte als Ergebnis der interdisziplinären und organisationsübergreifenden Vernetzung symbolisieren die Bedeutung des Wertschöpfungsnetzwerkes – mit dem Potenzial zu Produktivitätssteigerungen von bis zu zwölf Prozent [3].

Daher verwundert es nicht, dass (vernetzte) Unternehmen als Knotenelement einer vernetzten Gesellschaft als „Connected Company“ neu interpretiert werden [4].

Aber nicht nur für die Unternehmen steigt die Bedeutung von Netzwerken. Die persönliche Vernetzung der Individuen gewinnt an Relevanz, auch und gerade im beruflichen Kontext. So werden (informelle) Netzwerke als Erfolgsgarant einer Organisation und daher Netzwerkmanagement als Innovation betrachtet, während in früheren Zeiten der Zugriff auf persönliche Netzwerke eher verpönt war [5].  Die fließenden Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben führen dazu, dass Projektmitarbeiter als „Connected Employee“ mit ihrem persönlichen Netzwerkmanagement für fluide Organisationen von hoher Erfolgsrelevanz sind. Diese Aussage gilt in besonderem Maße für die Manager von Projektnetzwerken.

An dieser Stelle sei auch bereits ein Exkurs auf die kritischen Aspekte erlaubt. Aus Sicht der Soziologen führen diese neuen Arbeitsstrukturen zu einer immer stärkeren „Entgrenzung“, da von den Mitarbeitern eine vollumfängliche Leistungsbereitschaft und die Akzeptanz einer „Lebensabschnittspartnerschaft“ (siehe Buchbeitrag Andreas Nachbagauer) mit dem Arbeitgeber gefordert wird. So geraten Privat- und Berufsleben in einen kaum noch zu separierenden „Fluss“.

Fluide Organisation

Die Suche nach der Organisation der Zukunft führt zu der idealtypischen Ausprägung einer fluiden Organisation, der es gelingt, sich „quasi ‚synchron‘ zu den Veränderungsrhythmen ihres Umfeldes bewegen zu können“ [6, p. 16], d.h. zu einer Organisation, die über die Fähigkeit eines permanenten (internen) Wandels in bidirektionaler Interaktion mit dem Organisationsumfeld verfügt.

Diese „fließende“ Organisation als „nicht-struktur-fokussierte Organisationsvorstellung“ [6, p. 17] ist charakterisiert durch eine Prozess- und Netzwerkorientierung.

Das fluide Unternehmen wird dabei selbst zu einem Knotenpunkt und damit einem Akteur im Verbund mit externen Organisationen und Individuen als interorganisationales Netzwerk, siehe Tabelle 1.

Tabelle 1: Charakteristika einer fluiden Organisation

Wer Veränderungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft beobachtet, wird eine kontinuierlich wachsende Veränderungsgeschwindigkeit wahrnehmen [7]. Die Tendenz zur Beschleunigung des „Fließens“ könnte als Hyperfluidität gekennzeichnet werden und wirft vielfältige Managementfragestellungen auf. Diese Herausforderungen sollen in Beziehung zur Organisationsform „Projekt“ konkretisiert werden:      

 – Während sich die klassischen und damit organisationsinternen Projektorganisationsformen an wohlstrukturierten und stabilen Mustern der Organisationsformen wie „Linie“, „Stab“ und der zweidimensionalen „Matrix“ orientieren, vollzieht sich in der Projektwirtschaft ein Wandel zu vernetzten und interorganisatorischen Strukturen [8].

– Diese Netzwerke können als evolutionärer Entwicklungsprozess der Projektorganisationsformen interpretiert werden  ̶  ausgehend vom Einzelprojekt über das Projektportfolio- oder Programmmanagement hin zu einer Projektstruktur in offenen (Wissens-)Netzwerken [9].

Eine umfassende empirische Studie von Söderlund aus dem Jahr 2011 hat zur Ableitung von sieben Denkschulen des Projektmanagements  geführt. Für diesen Beitrag besonders relevant ist die Denkrichtung der „Relationship School“. Sie betrachtet Projekte als komplexe, interorganisationale Netzwerke von unterschiedlichen Akteuren. Letztlich folgt diese Denkschule aber dem klassischen Projektmanagementverständnis, das den Aspekt des (Projekt-)Marketings in den Vordergrund rückt und die Erfolgsrelevanz der frühen Projektphasen betont [10, p. 163]. Auch aktuelle Publikationen zur Bildung von Netzwerken in der Projektarbeit wählen vorrangig die Perspektive des Projektmarketings [11].

Als Erweiterung dieser Denkrichtung sollen nachfolgend Projektnetzwerke und Fluidität in Beziehung gesetzt werden.

Fluide Projektnetzwerke

Um den Begriff „Projektnetzwerk“ präziser zu definieren, bedarf es einer Begriffsklärung der beiden Bestandteile „Projekt“ und „Netzwerk“ im Kontext dieses Beitrags.

Gemäß der DIN 69901-5 [12] ist ein Projekt als Vorhaben mit einer projektspezifischen Organisation charakterisiert, das ein einzigartiges „Bündel von Bedingungen“ in Bezug auf Zielvorgabe und Limitierung zentraler Ressourcen wie Zeit, Finanzen, Personen und anderer Rahmenbedingungen darstellt.

Die weltweit wachsende Bedeutung von Projekten kann auch historisch eindeutig belegt werden. Ausgehend von den Anfängen in den 40er Jahren in militärischen Anwendungsbereichen in den USA durchdringt die Organisationsform „Projekt“ nun alle Wirtschaftssektoren und findet zunehmend auch Anwendung in öffentlichen Organisationen [13].

Das Arbeiten in Projekten im Sinne einer „Organisationsform auf Zeit“ führt zwangsläufig zu Formen der Vernetzung, auf die nachfolgend eingegangen werden soll. 

Die Studie „Betriebliche Projektwirtschaft – eine Vermessung“ [14] der Fachhochschule Ludwigshafen und des Personaldienstleisters Hays basiert auf Aussagen von knapp 300 betrieblichen Entscheidern. Sie hat im Jahr 2010 folgendes Ergebnis gezeigt und den Trend zur wachsenden Bedeutung von Projekten als Organisationsform der Zukunft bestätigt:

– In 74% der befragten Unternehmen ist die betriebliche Projektwirtschaft heute schon fest etabliert.

– Bei einem Drittel der Unternehmen sind bereits zwischen 60% und 100% der Arbeitsabläufe in Projekten organisiert.

Diese „neue“ Organisationsform stellt für einige Unternehmen eine kulturelle Herausforderung dar. So können neben der klassischen Aufbauorganisation (in der Regel eine Linienorganisation) durch die Vernetzung der Projektbeteiligten auch organisationsinterne Parallelwelten (mit externen Konnektoren) entstehen, die aus Sicht der Unternehmensführung intransparent sind. Diese sogenannten Parallelwelten können als verborgene Strukturen im Sinne personeller Netzwerke interpretiert werden [15, p. 50 f.]. Zum Beispiel kann ein Entwicklungsprojekt im Rahmen einer Produktinnovation dazu führen, dass eine notwendige Projektrisikobetrachtung zu einer bereichsübergreifenden (erstmaligen) Zusammenarbeit zwischen einem FuE-Spezialisten aus der Forschungsabteilung und einem Juristen einer Stabsabteilung führt. Darüber hinaus können weitergehende Verknüpfungen dieser Akteure zu jeweiligen externen Experten entstehen.  

Im folgenden Schritt wird der Netzwerkbegriff genauer erläutert. Er entspringt in seiner abstrakten Form der Graphentheorie und ist ein multidisziplinär verwendeter Begriff. Es mangelt jedoch nach wie vor an einer umfassenden theoretischen Begriffsfundierung:

“I define a network as a set of nodes and the set of ties representing some relationship or absence of relationship between the nodes. In this most abstract definition, networks can be used to represent many different things, resulting in the adoption of the perspective across a wide range of disciplines (see Borgatti, Mehra, Brass, & Labianca, 2009). Even researchers in the hard sciences of physics and biology have applied networks to their favorite theories. Thus, we find no universal theory of networks.Rather, we find a perspective that applies many of the network concepts and measures to a variety of theories.” [16]

Die Bedeutung von Netzwerken für die zukünftige Arbeit in Projekten wurde in der Studie „Deutschland im Jahr 2020“, veröffentlicht vom Think Tank der Deutsche Bank Research im Jahr 2007 [17], sehr anschaulich beschrieben. Es werden dort detailliert die neuen Wertschöpfungsmuster in der zukünftigen „Welt der Projektwirtschaft“ vorgestellt. Diese Strukturen sind Netzwerke, die durch flexible Kooperationen (im Sinne von Kombinationen und Interaktionen) von Spezialisten (= Individuen als Experten) gebildet werden, siehe hierzu die grafische Darstellung in Abbildung 1.

Abbildung 1: Wissensvernetzung durch Kombination von Individuen und Interaktion (Copyright Grafik http://win-vin.de/)

Unter Berücksichtigung der Zunahme der Digitalisierung, die mobiles Arbeiten und virtuelle Teamstrukturen in komplex vernetzten Strukturen fördert, und der Entwicklung von Wertschöpfungsketten hin zu Wertschöpfungsnetzen wird folgende These formuliert:

Kooperative Netzwerkstrukturen (in und zwischen Organisationen, intra- bzw. interorganisationale Netzwerke [18]) führen zu neuen organisatorischen Ausprägungen, die im Projektumfeld als fluide Projektnetzwerke bezeichnet werden und spezifische Managementfähigkeiten erfordern.

Die Besonderheit von Projektnetzwerken besteht darin, dass die am jeweiligen Projekt beteiligten Akteure nicht nur während der zeitlich befristeten Projektarbeit interagieren, sondern über das einzelne Projekt hinaus in Beziehung bleiben. Projektnetzwerke sind damit mehr als nur eine temporäre oder zeitliche befristete Organisationsform. Die Verbindung bleibt nach Projektabschluss latent vorhanden, so dass bei einem möglichen Folgeprojekt diese Beziehung schnell „reaktiviert“ werden kann:

„[…] also the sleeping phase of the relationship between projects has to be managed actively in order to maintain a good relational position for future project deliveries“ [19, p. 141].

Die Fluidität der Projektnetzwerke spiegelt sich in den drei Dimensionen Struktur, Zeit und Organisation wider:

– durch die strukturelle Offenheit von Netzwerken als Konfigurationen mit durchlässigen oder in Teilen „verschwimmenden Grenzen (fuzzy boundaries)“ [6, p. 43],

– durch die im Gegensatz zum klassischen Projektbegriff fehlende zeitliche Limitierung und

– als Organisationsbaustein einer fluiden Organisation.

Ü2 Herausforderungen des Managements fluider Projektnetzwerke

Um die Managementanforderungen für Projektnetzwerke zu erheben, sollen zunächst die Implikationen durch den Organisationsrahmen der „umgebenden“ fluiden Organisation erläutert werden.

Die fluide Organisation

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Es ist offensichtlich, dass diese Charakteristika inter- wie auch intraorganisational zu berücksichtigen sind. Kruse hat bereits 2004 darauf hingewiesen, dass zukunftsfähige Organisationen mit einer vernetzten Außenumwelt eine Kultur benötigen, „in der eine Vernetzung der internen Strukturen jederzeit selbstverständlich möglich ist“ [7, p. 10].

Wie gestaltet sich aber nun das zukunftsorientierte Management von Projektnetzwerken aus der Perspektive des Projektmanagers?  Zur Ableitung einer Antwort wird zunächst eine klassische Sichtweise vorgestellt, wie sie bei Managern von Unternehmensnetzwerken anzutreffen ist. Unter Unternehmensnetzwerken sollen an dieser Stelle „Kooperationen“ unterschiedlicher Intensität zwischen rechtlich selbständigen Organisationen ohne Fokussierung auf einzelne Projekte verstanden werden. Sie können aus struktureller Sicht als interorganisatorische Wissensnetzwerke interpretiert werden [20].

Auf die Darstellung der klassischen Sichtweise folgt zunächst ein Exkurs zum Werte- und Generationenwandel, der zu einer modernen Sichtweise überleitet.

Klassische Sichtweise

Eine eher klassisch geprägte Sichtweise bei Unternehmensnetzwerken auf die spezifischen Anforderungen an Mitarbeiter und die Managementebene stellt die nachfolgende Abbildung 2 dar.

Während für die in Teams agierenden Mitarbeiter das Empowerment angestrebt wird, wird der Manager als Coach und „Boundary Spanner“ im Sinne  eines Grenzgängers zwischen den beteiligten Netzwerkpartnern gesehen. Auf diese Weise droht die Gefahr eines Gatekeepers mit „Vormachtstellung“, der als „Single Point of Contact“ die Kommunikation kanalisiert und damit u.U. auch behindert.

Abbildung 2: Anforderungen und Rollen in einem Unternehmensnetzwerk [21, p. 5]

Ausgehend von dieser hierarchisch geprägten Rollendarstellung in Unternehmensnetzwerken darf kritisch hinterfragt werden, ob in „fluiden“ Organisationsstrukturen diese scharf abgegrenzten Verantwortlichkeiten und Kompetenzen für den Projekterfolg zielführend sind. Aufbauend darauf müssen der veränderte Wertewandel und das Selbstverständnis der Projektakteure adäquat berücksichtigt werden. Die steigenden Ansprüche der Mitarbeiter an Selbstbestimmung und Selbststeuerung sollen mit Bezug zur Generation Y nachfolgend erläutert werden (vergleiche dazu Andreas Nachbagauer).

Wertewandel und Generation Y

Die zunehmende Wertschätzung der „Ressource Wissen“ und der damit verbundene Trend zu einer lernenden Organisation gehen mit einem Wertewandel einher, da das Individuum als „Wissensträger“ im Sinne des „Humankapitals“ einer Organisation an Bedeutung gewinnt.

Flankierend dazu hat, initiiert durch das agile Manifest aus dem Jahr 2001 [22], im Projektumfeld das agile Wertesystem an Bedeutung gewonnen [23]. Der Bedeutungszusammenhang von Netzwerken und Wertesystemen ist grundlegender Natur: Ein Netzwerk benötigt für seine Stabilität einen Wertekonsens und entsprechende Verhaltensregeln [7].

Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die Dynamik der Wertesysteme und die aktuelle Werteverschiebung. Aus Sicht der Individuen werden ^­­­­– auf dem Weg zur Sinnstiftung – die Selbstbestimmung und die Selbststeuerung (durch die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und des Beziehungsnetzwerks) immer bedeutsamer, wohingegen die Bedeutung von Geld und Karriere abnehmen [23].

Beim Blick auf Organisations- bzw. Netzwerkstrukturen zeigt sich, dass die Hierarchie zwangsläufig an vielen Stellen der Heterarchie gewichen ist (insbesondere bei einem Zugriff auf Netzwerkakteure außerhalb der eigenen Organisation), was wiederum neue Führungsansätze wie das „laterale Führen“ erfordert.

Die Führung von Projekten basiert auf Projektzielsetzungen, die allen Beteiligten klar vermittelt werden müssen. Die Schaffung eines gemeinsamen Projektverständnisses  ̶  als „Collective Mind“ zur Vernetzung der sogenannten „Wissensinseln in den Köpfen“ ̶   stellt bereits im klassischen Projektmanagement eine permanente Führungsaufgabe dar [24, p. 25]. In Projektnetzwerken müssen darüber hinaus die unterschiedlichen Zielsetzungen, Interessen und kulturellen Prägungen der beteiligten Akteure aus unterschiedlichen Organisationen kontinuierlich koordiniert und harmonisiert werden. Diese Fähigkeit zur Integration und Festigung der interorganisationalen Beziehungen wird als besondere Managementherausforderung verstanden [19, p. 138 ff.].

Mit Blick auf die „neue“ Generation der Projektmitarbeiter (Generation Y) kann festgestellt werden, dass die „Digital Natives“ die organisatorische Fähigkeit der „adhoc“-Vernetzung und auch -Auflösung frühzeitig gelernt haben. Das „Netzwerken“ haben sie bereits auf sozialen Plattformen wie studiVZ und Facebook sehr früh kennen und sichtbar schätzen gelernt. Sie sind es in der Regel gewohnt, teamorientiert zu arbeiten, sich schnell zu integrieren und multimodal zu kommunizieren. Ihre Denkweise wird als pragmatisch und kooperativ beschrieben [25]  [26].

Für die Vertreter der Generation Y sind jedoch die Anreize, in eine feste Organisation mit etablierten Rollen und festen „Berufsbildern“ zu gehen, sichtbar gesunken. Es bildet sich vielmehr eine Freelancer-Kultur aus (siehe auch die Einordnung als Revolution unter [27], die aktuell zu neuen Bürokonzepten und „Coworking Spaces“ führt).

Zur Darstellung des Wertewandels und der Charakteristika der drei Nachkriegsgenerationen von 1946 bis 1994 siehe Tabelle 2.

Tabelle 2: Generationenvergleich nach DEGW 2008 [28]

Die positive Bewertung des beruflichen Lebens als potenzieller Freelancer wird derzeit nicht generationenübergreifend geteilt. Großes mediales Aufsehen bzw. Empörung erregte  Anfang 2012 das „Beschäftigungsmodell der Zukunft“, das IBM als Liquid-Programm vorstellte: Eine sehr kleine Kernmannschaft interner Mitarbeiter sollte die große Gruppe der externen Spezialisten – im Sinne von flexibel und bedarfsgerecht einzusetzenden Freelancern – steuern  [29]. 

Diese Entwicklung ist nicht gänzlich neu. Pioniere wie Danone entwickelten bereits vor rund 10 Jahren eine neue Projektkultur der Netzarbeit als „Networking Attitude“ und verbanden sie mit einem Kulturwandel im Denken und Handeln der Beteiligten – weg von Hierarchieebenen hin zu offenen, d.h. nicht vorbestimmten Strukturen. Auf diese Weise haben sich im Danone-Konzern mehr als 70 „sharing networks“ gebildet, die durch Web 2.0-Techniken unterstützt werden:

“Since 2003, Danone has promoted a ‘networking attitude’ designed to encourage exchanges between managers and the direct sharing of good practices between subsidiaries without necessarily having to pass through the usual hierarchical processes. As a key performance lever for Danone in its ambition to become ‘the fastest moving food company’, networking consists in establishing contacts” [30].

Die oben genannten generationsspezifischen Entwicklungen und Einstellungen stellen für Unternehmen, die auf der Suche nach festangestellten qualifizierten Mitarbeitern sind, eine besondere Herausforderung dar – insbesondere angesichts des demografischen Wandels. Nachfolgend soll eine moderne Sichtweise zur Wissens- und Projektarbeit in fluiden Netzwerken mit Bezug zu Erfolgsfaktoren skizziert werden.

Moderne Sichtweise

Unmittelbar einsichtig ist, dass die Steuerung fluider Projektnetzwerke nicht mit klassischen Projektsteuerungsmethoden zu bewältigen ist. Diese geraten aus Sicht der Systemtheorie an ihre Grenzen, denn je höher die Vernetzungsdichte, umso mehr Rückkopplungseffekte treten auf. Diese wiederum erhöhen die Eigendynamik und die Veränderungsgeschwindigkeit [7]. Dadurch werden die Selbstorganisations- und Selbstreflexionsfähigkeit des Gesamtsystems zum Erfolgsfaktor [31, p. 95].

Im klassischen Projektmanagement  galt die Teamarbeit mit fest definierten Teamzuordnungen als adäquate Form der Zusammenarbeit. Hier ist  ein Wandel hin zu einer „Zusammenarbeit im fliegenden Wechsel“, genannt „Teaming“, in Form einer agilen und dynamischen Interaktion von Experten [32, p. 24 f.] zu beobachten.  Diese  Verhaltensmerkmale rücken in den Fokus der Betrachtung [32, p. 30]:

1. Authentische Kommunikation, die auch das Eingeständnis von Fehlern umfasst

2. Mut und Offenheit für Neues und Änderungen

3. Retrospektiven – der Blick zurück als integraler Prozessbaustein

4. Offenheit in der interdisziplinären Kommunikation

5. Integration und Moderation der Perspektivenvielfalt

Die Bindung der Netzwerkakteure an das Projektnetzwerk gerät zu einem schwierigen Akt, der nicht wie zuvor in traditionellen Organisationen mit Incentives wie Betriebsfeiern oder ähnlichen Anreizen erzielt werden kann. Die „neuen“ Netzwerker sind vielfältiger vernetzt (siehe auch Generation Y), aber die Quantität der Vernetzungsformen kann die Qualität oder Intensität der einzelnen Vernetzungen negativ beeinflussen. Auf der anderen Seite ist aus der Perspektive des einzelnen Netzwerkakteurs die Zugehörigkeit zu einem Netzwerk als „wertvoller Partner“ nicht über den Automatismus der arbeitsrechtlichen Zuordnung zu einem Unternehmen zu erreichen – größere persönliche Anstrengungen sind notwendig [33]. Erschwerend kommt der bereits zuvor erwähnte Effekt der „Entgrenzung“ hinzu; die Grenzen beruflicher und privater Netzwerke verschwimmen zunehmend.

Lösungsansätze für das Management fluider Projektnetzwerke

Für die klassische Qualifizierung im Projektmanagement stehen unterschiedliche Standards mit internationaler Bedeutung zur Verfügung, die von den beiden führenden Organisationen Project Management Institute (PMI) oder der Project Management Association (IPMA) mit Zertifizierungsmöglichkeiten weltweit angeboten werden. Letztere differenziert das Qualifizierungsspektrum in die drei Gruppen der Technik-, Kontext- und Verhaltenskompetenzelemente [34]. Eine spezifische Qualifizierung für Projektmanager von Netzwerken wird derzeit noch nicht angeboten. Es darf vermutet werden, dass bei diesen Organisationen der Fokus noch nicht auf Projektnetzwerke und den damit einhergehenden Qualifizierungsbedarf gerichtet wurde.

Um diesen Qualifizierungsbedarf zu untersuchen, können z.B. empirische Kompetenzstudien für Projektmanager von Kooperationen im Engineering herangezogen werden. Die Ergebnisse spiegeln wider, dass Zielorientierung, Kommunikation und Integration von hoher Bedeutung sind. Mit Bezug zum Netzwerkmanagement  werden aber im Bereich der persönlichen Kompetenzen auch „Leadership“ und zwischenmenschliches Beziehungsmanagement gefordert [35].

Für eine darüber hinausgehende, d.h. umfassende Identifikation von spezifischen Managementanforderungen für fluide Projektnetzwerke führt der Weg zwangsläufig zur „governance of networks“. Dieser Ordnungsrahmen  basiert auf vier Prozessgruppen, die als Funktionen und Praktiken des Netzwerkmanagements verstanden werden [18, p. S. 177]:

– Selektion – wie werden die Partner ausgewählt?

– Allokation – wie werden Aufgaben, Ressourcen usw. verteilt?

– Regulation – welche Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation gelten?

– Evaluation – wie werden Kosten und Nutzen bestimmt und verteilt?

Die über diese Prozessgruppen abgebildeten Führungs-, Überwachungs- und Prüfungsfunktionen als Ordnungsrahmen eines Netzwerks spiegeln die Wunschvorstellung im Umgang mit Netzwerksteuerung wider und sind stark technokratisch geprägt.

Mit Blick auf ein modernes (Projekt-)Managementverständnis ist dagegen ein Paradigmenwechsel weg von einem technokratischen hin zu einem agilen und sozialen Systemverständnis zu beobachten [13]. 

An dieser Stelle soll daher das Projektnetzwerk vorrangig als soziales Netzwerk aus Sicht der Individuen verstanden werden. Basierend auf der Anatomie sozialer Netzwerke (siehe Abbildung 3) sollen Erfolgsmerkmale der Netzwerkarbeit analysiert werden, die im weiteren Verlauf zur Ableitung des neuen Typus „X-Shaped Manager“ führen.

Wird ein soziales Netzwerk in Bezug auf seinen Nutzen analysiert, so rücken nach Gray [36] die Individualleistung beim Aufbau von Beziehungen und die nachfolgende kollektive Arbeit in den neuen Strukturen in den Fokus. Diese werden wie folgt definiert:

– „Brokerage“  im Sinne des Schaltens von Verbindungen ist der Treiber für Innovation,

– „Closure“ im Sinne des Aufbaus vertrauensvoller Beziehungen führt zu einer Gruppenperformance mit Mehrwert im Vergleich zur Summe der Individualleistungen.

Jeder einzelne Knoten wiederum kann durch drei Dimensionen beschrieben werden:

– „degree“ – die Anzahl der Verbindungen,

– „closeness“ – die Nähe und der Zugang zu weiteren Knotenpunkten,

– „betweenness“ – die Kennzahl für die Zentralität eines Knotens steht für die Bedeutung und Positionierung im Netzwerkgefüge.

Welche Implikationen hat dieses Verständnis eines „social networks“ auf das Qualifikationsprofil des Netzwerkmanagers als Manager eines „business networks“ (im Sinne eines Projektnetzwerkes)?

Eine aktuelle empirische Studie von Weßels und Peters belegt [37], dass für einen Netzwerkmanager folgende komplexe Rollenbefähigungen neben den klassischen Managementfähigkeiten in seinem „business network“ von besonderer Erfolgsrelevanz sind:

„Vertrauensvoller, gut vernetzter Lenker mit Visionen“ – mit hoher System- sowie Führungskompetenz und einem sicheren Gefühl für die Balance zwischen Steuerung und Freiraum für die beteiligten Netzwerkakteure, um Vertrauen in allen Phasen der Netzwerkarbeit generieren zu können

„Stimulator und Event-Manager“ – mit Gestaltungskompetenz und Kreativität für das Setzen von Impulsen und die Schaffung von Erlebniswerten

„Umtriebiger Innovator“ – analytisch geprägt und mit geistiger Flexibilität und Offenheit für Strukturen, Prozesse, Themen und Akteure

„Netzwerk-Botschafter“ – gekennzeichnet durch eine ausgewiesene Kommunikations- und Repräsentationskompetenz, insbesondere bei der Vertretung des Netzwerkes nach außen

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Bei der Übertragung dieser vier Rollenbefähigungen auf die Erfolgsmerkmale und Dimensionen eines „social networks“ nach Gray ergibt sich das in Tabelle 3 dargestellte Mapping:

 Tabelle 3: Soziales Netzwerk und Erfolgsfaktoren des Netzwerkmanagers

Als Schlussfolgerung gilt, dass die persönlichen Fähigkeiten und Leistungsmerkmale in den Vordergrund rücken. Das Individuum steht im Zentrum der erfolgreichen Netzwerkarbeit.

In diesem Zusammenhang darf eine aktuelle israelische Studie erwähnt werden, die  Persönlichkeitstypen, differenziert nach dem Myers-Briggs-Typindikator (MBTI), in Beziehung zum Projekterfolg analysiert hat. Dort zeigt sich, dass der Umgang mit unvollständigen und unklaren Rahmenbedingungen zu den besonderen Stärken des klassischen Projektmanagers zählt [38]. Dieses Ergebnis kann insbesondere für Projektmanager von Netzwerken herangezogen werden, da gerade dort die Fähigkeiten, sich in einem zunächst als instabil und intransparent empfundenen Umfeld zu orientieren, fehlende Verbindungen zu identifizieren und diese dann auch erfolgreich zu knüpfen und zu festigen, im Sinne der obigen Erfolgsfaktoren aus Tabelle 3 zu sehen ist.

Für das „Human Resource Management“ wird an dieser Stelle die These formuliert, dass neben der erfolgreichen Mitarbeitergewinnung insbesondere die Mitarbeiterentwicklung und damit die Sicherstellung der Bindung an das Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

Auch in Hinblick auf die Berufsbilder erscheint es empfehlenswert, „den Fluss“ als prägendes Merkmal zu akzeptieren. Verursacht wird dieser Fluss durch den permanenten Wandel der Anforderungen  an die Akteure in Projektnetzwerken. Die (etablierten) Berufsbilder geraten ins Wanken und treten nun als „Netzwerk-Rollen“ oder disziplinenorientierte Qualifikationsprofile mit einem sich wandelnden Anforderungsportfolio in Erscheinung. Diejenigen Kompetenzbereiche in Projektnetzwerken, die aus heutiger Sicht bereits als (sich stark überlappende) Disziplinen (stellenweise auch als Berufsbild) wahrgenommen werden, sind:

– Projektmanagement

– Innovationsmanagement

– Changemanagement

– Informationsmanagement

– Wissensmanagement

Sie werden zukünftig interdisziplinärer und damit stärker „vernetzt“ interpretiert werden müssen. Es darf auch vermutet werden, dass klassische Karrierewege, die entweder über eine Führungs- oder eine Fachlaufbahn führen, in diesem Kontext der Vergangenheit angehören werden.

Benötigt wird offensichtlich ein neuer Typus von Manager:

„X-Shaped Manager“ – als Weiterentwicklung des „T-Shaped Managers“ [39], siehe Abbildung 4.

Beim „T-Shaped Manager“ symbolisiert das “T“ als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung).

Aufbauend darauf soll das „X“ die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als „nicht-struktur-fokussierte“ Orientierung.

Das „X“ bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in  Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen [40].

Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender „Netzwerk-Rollen“ mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation.

Abbildung 4: T-Shaped Manager versus X-Shaped Manager

Ü2 Exkurs Neurowissenschaften und Systemtheorie

Gerade die Neurowissenschaften geben Antworten auf zentrale Fragestellungen für ein erfolgreiches Management fluider und vernetzter Systeme. Da der „Homo Oeconomicus“ als Erklärungsmodell der Wirtschaftswissenschaften ausgedient hat [41], sind die Triebfedern menschlichen Handelns eher im Bereich der „Emotionen“ anzusiedeln.

Intelligente Systeme sind durch einen hohen Grad an Veränderungsfähigkeit geprägt. Der kontinuierliche Umgang mit Veränderungen bedeutet eine permanente Anpassung bzw. ein Lernen im Projektumfeld. Dass dieser geforderte Lernprozess machbar ist, belegt die heute vorherrschende Lehrmeinung der Neurowissenschaften. Diese geht davon aus, dass unsere Nervenzellen (als eine Netzwerkstruktur im Gehirn) dank ihrer Plastizität eine kontinuierliche Weiterentwicklung erlauben [31]. Während das einzelne Gehirn der Komplexität gewachsen ist, sind (Unternehmens-)Kulturen „notwendigerweise eher bewahrend. Die Kultur stabilisiert die Individuen“ [7, p. 16].

Veränderungen verursachen vielfach Ängste in den Köpfen der beteiligten Individuen und Organisationen. Die zentrale Managementaufgabe besteht daher darin, dieser Angst zu begegnen, sie abzubauen (Angst behindert Kreativität) und „visionär“ zu führen. Hierbei sind die Fähigkeit zur Kommunikation und die Qualität der Kommunikation relevante Erfolgsfaktoren.

Die in Abbildung 5 dargestellten neurologischen Ebenen beschreiben das ebenenbasierte Modell der Veränderungen. Es beginnt mit der Umwelt auf der untersten Ebene, wo das Projektumfeld einzuordnen wäre. Die Spitze der Pyramide betont die Bedeutung einer (starken) Vision für das Zusammengehörigkeitsgefühl der Beteiligten. Veränderungen einer höheren Ebene tangieren immer auch die unteren Ebenen.

Abbildung 5: Neurologische Ebenen [31, p. 127]

Um Zugehörigkeit zu schaffen, wurde bereits zuvor die Bedeutung von Fähigkeiten zur Integration und Schaffung eines „Collective Mind“ durch spezifische Motivations- und Führungseigenschaften erwähnt. Bei der Ableitung von Qualifikationsansätzen sollten diese Aspekte besonders berücksichtigt werden.

Ü2 Weiterbildungs- und Qualifikationsansätze an Hochschulen

Der Qualifizierungsbedarf für das professionelle Management von Projektnetzwerken wird derzeit in der akademischen Ausbildung nicht adäquat abgedeckt, siehe hierzu die Übersicht der Studienangebote für das klassische Projektmanagement an deutschen Hochschulen der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement [42].

Angehende Projektmanager lernen derzeit den Umgang mit Instrumenten, die eine effiziente Planung und Steuerung ermöglichen. Das ist für Netzwerkmanager insofern wichtig, als dass Strukturen und Standards in den Netzwerken geschaffen werden müssen, um die Zusammenarbeit in den Projekten zu erleichtern.

Neuere Ansätze stellen auch die sozialen Kompetenzen stärker in den Mittelpunkt und bieten damit Chancen, Konflikte im Netzwerk zu lösen, die durch das Aufeinandertreffen verschiedener Organisationskulturen entstehen. Gleichzeitig fehlen aber Ansätze dazu, wie Impulse – in Form von aktuellen Themen oder auch anderen Aktivitäten – zur Schaffung einer lebhaften „Community-Atmosphäre“ gesetzt werden können. Die Bedeutung von Kreativität wird steigen und muss stärkere Berücksichtigung in Lehrplänen und Qualifizierungsansätzen finden [40].

Auch die Auswahl der richtigen Kompetenzen und Partner für ein Netzwerk und ein dementsprechend vorausschauendes Agieren und professionelles Auftreten sind nicht Teil der Ausbildung.

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sind nur in Einzelfällen in Projektmanagementstudiengängen integriert. Dabei wären diese Disziplinen sowohl nach außen als auch nach innen gerichtet wichtig. Nach außen hin kann Öffentlichkeitsarbeit das Netzwerkmanagement dabei unterstützen, die Anerkennung in Fachkreisen zu erhöhen und neue Akteure einzubeziehen. Nach innen gerichtet eignet sie sich dazu, den Mehrwert von Projekterfolgen auch auf das Netzwerk zu lenken und hier spürbar zu machen.

Mit Bezug zu den zuvor dargestellten Prozessgruppen des „governance of networks“ ist insbesondere die fehlende Abdeckung der Selektion zu bemängeln: Im klassischen Projektmanagement ist die Auswahl der (geeigneten) Projektmitarbeiter häufig ein Streitpunkt zwischen der Projektleitung und dem Management. Nicht selten muss ein Projektleiter mit dem Projektpersonal arbeiten, das ihm von Vorgesetzten vorgegeben wird. Zukünftige Projektmanager müssen dahingehend qualifiziert werden, wie sie Partner für erfolgsversprechende Kooperationen auswählen sollten.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Hochschulen diesem Kompetenzbedarf deutlich stärker nachkommen müssen. Um die zuvor ermittelten Anforderungen bereits im Studium vermitteln zu können, müssen Curricula zukunftsorientierter Studiengänge oder Studienschwerpunkte um neue Bausteine angereichert werden.

Ausgehend davon, dass bereits Grundlagenmodule zum Projektmanagement vorhanden sind, werden nachfolgend Elemente als umfassender Themenkatalog vorgestellt, die in aufbauenden Projektmanagementstudiengängen unter der Rubrik

„Projektmanagement der Zukunft – Management von (Wissens-)Netzwerken“  

zumindest in Teilen berücksichtigt werden sollten:

– Grundlagen Wissensmanagement in Netzwerken

– Chaos-/Systemtheorie und systemische Managementlehre

– Grundlagen des operativen Netzwerk- und Community-Managements

– Social Media und Mobile Marketing

– Social Collaboration – Techniken und Werkzeuge

– Agiles Management und neue Führungskonzepte

– Wissenskommunikation und Wissensvisualisierung

– Evaluations- und Bewertungstechniken

– Kreativitätstechniken

– Innovationsmanagement (z. B. Service Design, User-driven Innovation)

– HR-Management: Personalauswahl, Teambildung (virtueller Teams) und Führungsverhalten in Netzwerken

– Projektcoaching

– Konfliktmanagement und Mediation

– Interkulturelle Kompetenz

– Trends im Projektmanagement

– Selbstmanagement

– Eventmanagement

– Wirtschaftspsychologie (angewandte Psychologie in der interorganisationalen Projektarbeit)

– Vertragsgestaltung in Projekt-Netzwerken

– Zusätzlich Wahlmodule: Sprachen, Soft Skills, Lernformen wie Case Studies, Projekt-und Netzwerkpraktika, Job Shadowing

Ausblick

Die Bedeutung der Netzwerkstrukturen und eines zeitgemäßen Managements für den Unternehmenserfolg erschließt sich sehr schnell, wenn das intellektuelle Kapital (IK) einer Organisation und sein Beitrag für den Unternehmenswert in den Fokus der Betrachtung rücken. Wie in Abbildung 6 dargestellt, ist in der Literatur häufig eine (gleichberechtigte) Trennung in Human-, Struktur- und Beziehungskapital anzutreffen.

Abbildung 6: Unternehmenswert und Beitrag des intellektuellen Kapitals (Copyright www.win-vin.de, online: http://win-vin.de/wp-content/uploads/2012/05/WinVin-Leitfaden_finalWeb.pdf)

Im Gegensatz zu Abbildung 6 wird in Abbildung 7 eine modernere Darstellungsform gewählt, die sich durch den Wandel hin zu einer Netzwerkgesellschaft mit neuen Priorisierungen ergibt.

Abbildung 7: Das Beziehungskapital – Kapital der Netzwerkgesellschaft (Copyright: EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“)

Im Zentrum steht das Individuum als Humankapital, welches unterstützt durch das Strukturkapital (Prozesse, Unternehmenskultur usw.) in die dritte Dimension des Beziehungskapitals mündet. Das Zusammenspiel dieser drei Ebenen gilt es zu „optimieren“, um den Wandel zur Netzwerkgesellschaft mit erfolgreichen Projektnetzwerken zu bewältigen. Nach den Economies of Scope und Scale stehen nun die Economies of Connectivity im Fokus [7]

Die Grundbefähigung für ein erfolgreiches Management von Projektnetzwerken ist zweifelsohne in der Persönlichkeitsstruktur des Individuums anzusiedeln. Bei der Etablierung neuer Studienangebote wird sicherlich kontrovers diskutiert werden, welchen Erfolgsbeitrag die akademische Qualifizierung „on top“ überhaupt leisten kann. Eine Antwort wird hoffentlich die Praxisarbeit der „studierten“ Netzwerkmanager in der Zukunft liefern. Parallel dazu ist die Forschung in diesem Themenfeld zu forcieren (siehe auch das laufende EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“ mit Beteiligung der Fachhochschule Kiel).

Zusammenfassung

Das professionelle Management in vernetzten und hyperfluiden (Projekt-)Welten erfordert Fähigkeiten, die über das Modell des X-Shaped-Managers charakterisiert werden können:

– Bereitschaft und Fähigkeit zu (persönlicher) Vernetzung und zum Aufbau vertrauensvoller Strukturen

– Mut und Offenheit für Neues und Interdisziplinarität (mit hoher Flexibilität in Bezug auf Netzwerkrollen)

– Fähigkeit zur Selbstorganisation und Selbstreflexion

– Selbstverständnis und Führung mit der „Kunst, loszulassen“ [43]

– Gestaltung nicht nur im Sinne des Architekten der „Entität“ (Projekt), sondern als Architekt des „Frameworks“ (Projektnetzwerk)

Die Managementfunktion weicht somit einem neuen Rollenverständnis: Der Manager wird zu einem „Manager des Frameworks“, wobei das Framework den Rahmen und die Rahmenbedingungen beschreibt. Der „X-Shaped Manager“ muss die Herausforderung meistern, das vernetzte System in Richtung Erfolg zu „stimulieren“.

Der vorliegende Beitrag stellt Qualifizierungsbausteine für den Weg zum „X-Shaped Manager“ vor. Diese Elemente sollten aus Hochschulsicht in neu zu konzipierenden Studiengängen zum Projektmanagement der Zukunft  – im Sinne eines  Managements von (Wissens-)Netzwerken“  – umgehend Berücksichtigung finden.

Literatur